黨的十八屆三中全會(huì)對(duì)國(guó)有企業改革提出了新的使命和要求，強調要深化企業内部管理人員能(néng)上能(néng)下、員工能(néng)進(jìn)能(néng)出、收入能(néng)增能(néng)減的制度改革。筆者認爲，人員總量偏大、結構不優、活力不強是國(guó)企人力資源管理面(miàn)臨的基本問題。總量、結構、活力，是衡量未來國(guó)企人力資源工作成(chéng)效的核心指标，應予以重點關注。

    爲何員工多人才少

    總量偏大、結構不優、活力不強的問題，在不同國(guó)企的具體表現可能(néng)存有差異，從整體上講主要表現在：員工多而人才少、流進(jìn)多而退出少、人員配置不均衡、成(chéng)本高而效能(néng)低。

    究其原因，主要在于大多數國(guó)企成(chéng)立的時(shí)間比較早，與共和國(guó)同齡，經(jīng)曆了從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟的轉變過(guò)程，曆史印迹明顯。
    首先，曆史積澱較多。作爲國(guó)企，承擔著(zhe)重要的政治使命和社會(huì)責任，再加上存在政企不分、政企難分的情況，國(guó)企在促進(jìn)就(jiù)業、社會(huì)穩定等方面(miàn)發(fā)揮了積極貢獻，也接收了大量員工，多年沉澱，使得員工總量偏多，特别是後(hòu)勤服務類人員較多，年齡偏大，學(xué)曆較低。

    其次，路徑依賴影響。受制于原有體制的慣性，在既有框架下修修補補，現代意義上的企業人力資源管理體制機制，比如競争擇優的市場化選拔機制、與業績挂鈎的激勵約束機制、員工交流機制、人員退出機制等沒(méi)有完全建立起(qǐ)來，缺少嚴格的編制管理，人才開(kāi)發(fā)培養投入少。

    再次，觀念更新緩慢。在外部，普遍認爲國(guó)企不會(huì)減薪裁員，工作壓力小，收入穩定，社會(huì)地位高，是人們就(jiù)業特别是大學(xué)生找工作的主要選擇方向(xiàng)，僅次于公務員；靠關系非正常進(jìn)入國(guó)企的人員也比較多。在内部，員工包括管理人員成(chéng)本意識、效率意識、創新意識不夠強，求穩怕變、論資排輩、吃大鍋飯的思想影響還(hái)比較大。

    此外，科學(xué)規劃不夠。國(guó)企關注短期實務性工作多，關注長(cháng)期規劃性工作不夠，比如，在企業快速發(fā)展階段，往往缺少系統科學(xué)的人才規劃，忽略優化增量配置，進(jìn)口不嚴，人員擴張過(guò)快，質量難以保證，造成(chéng)總量過(guò)剩，給後(hòu)續工作帶來壓力和困難；缺少與企業戰略在時(shí)間、步驟上匹配的人才策略，人才工作的理念和方法跟不上企業戰略和業務發(fā)展的需要。

    核心競争力從哪兒來　

    相比較民企、外企，總量偏大、結構不優、活力不強的問題，在國(guó)企表現得比較突出和明顯。這(zhè)三個問題本質上是觀念滞後(hòu)，機制缺位的結果，基本上能(néng)夠概括國(guó)企人力資源管理工作存在的主要問題，抓住這(zhè)些問題，就(jiù)抓住了主要矛盾和矛盾的主要方面(miàn)。

    人才是事(shì)業發(fā)展的原動力。這(zhè)些問題不解決，國(guó)企人才隊伍的質量、員工的創造力就(jiù)難以提高，國(guó)企的核心競争力、持續發(fā)展的能(néng)力就(jiù)沒(méi)有保障，就(jiù)難以發(fā)揮國(guó)有經(jīng)濟的主導作用，難以增強國(guó)有經(jīng)濟的活力、控制力和影響力。可以說(shuō)，事(shì)關重大，必須盡快要有所改觀。

    總量、結構和活力三者之間相互影響。控制總量是基礎。員工總量大，人工成(chéng)本必然水漲船高。如果冗員嚴重，會(huì)給優化結構帶來壓力，不管如何配置，總會(huì)出現一部分人員閑置、結構不合理的現象。同時(shí)，容易人爲造成(chéng)摩擦和内耗，内部協調成(chéng)本增加，也影響員工士氣和隊伍活力。控制住了人員總量，人才工作騰挪回旋的空間才比較大。

    優化結構是關鍵。結構不合理，比如忙閑不均，忙的部門有事(shì)沒(méi)人幹，往往要求增加人手，從而造成(chéng)人員總量提高，人工成(chéng)本上升；閑的部門有人沒(méi)事(shì)幹，工作産能(néng)低，不利于員工的鍛煉成(chéng)長(cháng)。其他如能(néng)力結構、年齡結構、性别結構等，也是如此。結構優化了，人才各得其所，才能(néng)人盡其才，才盡其用。

    激發(fā)活力是根本。員工活力不足，工作質量、效能(néng)低，工作進(jìn)度跟不上，反過(guò)來要求增加人員。隊伍的活力是企業活力的根本保障。隻有激發(fā)活力，才能(néng)喚起(qǐ)員工的積極性、主動性和創造性，才能(néng)爲推動國(guó)企持續健康發(fā)展提供不竭動力。

    應對(duì)之策在何方

    國(guó)企的改革越是進(jìn)入攻堅期和深水區，觸及的利益主體越多，調整利益格局的難度也越大。就(jiù)人力資源管理工作而言，可以說(shuō)，目前最大的壓力在于控制總量，最大的困難在于調整結構，最大的挑戰在于激發(fā)活力。解決這(zhè)些問題，注定是一個長(cháng)期、堅持不懈的過(guò)程。

    控制總量要做好(hǎo)四項工作。一是做好(hǎo)規劃，根據企業戰略目标和業務發(fā)展需要，對(duì)未來人才需求情況進(jìn)行科學(xué)評估和預測。二是完善組織架構，合理定崗定編，控制人員總量。三是控制入口，按照編制管理和任職标準招聘選拔人員，沒(méi)有編制不進(jìn)人，沒(méi)有職位不提拔。重點選聘企業急需的高、精、尖人才。四是疏通出口，嚴格合同管理、試用期管理、聘期管理，建立健全退出機制。

    優化結構，首先要實現組織結構與人才結構的合理搭配。考慮組織結構中不同層級、崗位的不同任職标準，做到人崗匹配；既要關注員工的年齡、學(xué)曆、專業、專業資格等"硬結構"，也要關注品質、能(néng)力、素質等"軟結構"。二是堅持動态調整。建立制度，定期組織總部與基層人員雙向(xiàng)挂職、雙向(xiàng)交流，員工與部門雙向(xiàng)選擇，不斷優化人員結構。三是關注重點領域的人員結構。優化總部機關與市場一線的人員結構，控制總部人員數量，強化市場一線人員配置；優化前中後(hòu)台的人員結構，控制住中、後(hòu)台，強化前台；優化管理者與被管理者的人員結構，做到比例适當；優化性别比例結構；優化員工能(néng)力結構，員工的所學(xué)專業要盡可能(néng)跟工作匹配吻合，提高總部具有基層經(jīng)驗員工的比例；優化員工年齡結構，老、中、青三結合，發(fā)揮各年齡段員工的長(cháng)處；優化性格組合結構，性格互補，和諧互助。